Annet Baron und Michel de Vreede, ein unternehmungslustiges Paar mit einer Leidenschaft für Tulpen, haben ihr Familienunternehmen, De Vreede Tulips, aus den bescheidenen Anfängen herausgeholt. Was als kleines Unternehmen begann, das sich auf die Zucht von Tulpenzwiebeln für den lokalen Markt konzentrierte, hat sich inzwischen zu einem internationalen Unternehmen entwickelt, das hochwertige Tulpenzwiebeln in mehr als 20 Länder exportiert.
Jetzt befinden sie sich in der Flow-Phase. Nach Jahren harter Arbeit haben sie die Wachstumsphase erfolgreich hinter sich gebracht. Ihr Unternehmen läuft auf Hochtouren, aber Annet und Michel wissen, dass dies auch der Zeitpunkt ist, ihr Unternehmen kritisch zu betrachten. Sie beschließen, sich einige Fragen zu stellen, um herauszufinden, ob sie sich wirklich in der Flow-Phase befinden und welche Herausforderungen und Chancen damit verbunden sind.
Werden die Vision und die Grundwerte in ihrem Unternehmen gelebt?
An einem sonnigen Morgen, an dem der Duft frischer Tulpen in der Luft liegt, sitzen Annet und Michel an ihrem Küchentisch. „Was denkst du?“, fragt Michel, während er einen Schluck von seinem Kaffee nimmt. „Leben wir wirklich unsere Vision und unsere Grundwerte?“
Annet nickt. „Ich denke schon. Sehen Sie sich nur unsere Mitarbeiter an. Jeder, von den Außendienstmitarbeitern bis zu den Leuten im Büro, lebt unsere Mission: Nachhaltigkeit, Qualität und Innovation. Wir haben immer gesagt, dass wir nicht nur Blumen verkaufen wollen, sondern die Welt mit unseren Tulpen ein bisschen schöner machen wollen. Und das sehen Sie auch. Unsere Teammitglieder sind stolz auf das, was sie tun. Sie verwenden nachhaltige Methoden, denken über Verbesserungen nach und stehen wirklich hinter den Produkten, die wir liefern.“
Michel lächelt. „Das ist richtig. Als wir vor kurzem eine große Bestellung nach Japan schicken mussten, schlug Jeroen, unser Logistikmanager, eine nachhaltigere Verpackungsmethode vor. Das hat uns nicht nur Geld gespart, sondern war auch besser für die Umwelt. Diese Art von Engagement zeigt, dass unsere Grundwerte nicht nur Worte auf dem Papier sind.“
Ist das Kontrollmodell wirksam?
Annet und Michel sprechen dann über ihr Betriebsmodell. Das Unternehmen hat in den letzten Jahren eine klare Struktur entwickelt, bei der jeder seine Rolle kennt. „Wir haben gute Prozesse und Systeme eingerichtet, und ich stelle fest, dass alles reibungslos läuft“, sagt Annet zufrieden. „Unsere Vertriebsabteilung arbeitet eng mit der Produktion und der Logistik zusammen, und Probleme werden schnell gelöst. Wir haben nicht mehr viele unerwartete Verzögerungen oder Probleme.“
„Ja“, stimmt Michel zu, „und unsere Entscheidungsfindung ist auch gestrafft. Jeder weiß genau, wer welche Verantwortung hat. Das bedeutet, dass wir schneller auf Marktchancen und Kundenwünsche reagieren können.“
Sind die Ziele des Unternehmens klar?
„Glauben Sie, unsere Ziele sind allen klar?“, fragt Michel Annet. Sie nickt zustimmend. „Ich denke schon. Wir haben einen klaren strategischen Plan aufgestellt und ihn vierteljährlich mit dem Team besprochen. Jeder weiß, dass wir nicht nur beim Volumen, sondern auch bei der Qualität und der Kundenzufriedenheit wachsen wollen. Es geht um mehr als nur um Zahlen; es geht darum, wie wir diese Zahlen erreichen.“
Michel fügt hinzu: „Und ich sehe, dass sich das darin widerspiegelt, wie unsere Mitarbeiter über ihre Arbeit sprechen. Sie haben ein klares Gefühl für die Richtung und verstehen, wie ihre Rolle zum großen Ganzen beiträgt.“
Ausgleich zwischen Flexibilität und Struktur
Ein weiterer wichtiger Diskussionspunkt ist das Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Struktur. Michel bemerkt: „Wir haben genug Struktur, um effizient zu arbeiten, aber wir sind auch flexibel genug, um auf Veränderungen zu reagieren. Nehmen wir zum Beispiel die Einführung der neuen Tulpensorte im letzten Monat. Das Team war in der Lage, den gesamten Prozess innerhalb weniger Wochen anzupassen, ohne dass es zu Verzögerungen bei anderen Projekten kam.“
Annet fügt hinzu: „Ganz zu schweigen davon, dass wir in der Lage waren, schnell zu handeln, als die Nachfrage aus Nordamerika plötzlich anstieg. Unsere Mitarbeiter sind innerhalb der vorgegebenen Parameter kreativ, was ein Zeichen dafür ist, dass wir dieses Gleichgewicht gut gefunden haben.“
Gemeinkosten unter Kontrolle
Der Anstieg der Gemeinkosten ist etwas, das Michel und Annet sorgfältig überwachen. „Unsere Gemeinkosten sind gestiegen“, sagt Michel, „aber das ist aufgrund unseres Wachstums und der damit verbundenen Komplexität teilweise zu erwarten.“
„Das Wichtigste ist, dass wir die Kosten unter Kontrolle halten“, antwortet Annet. „Wir haben Maßnahmen ergriffen, um die Kosten zu senken, wo wir können, ohne die Qualität unserer Produkte oder Dienstleistungen zu beeinträchtigen. Und das hat bisher gut funktioniert.“
Management und strategische Führung
Schließlich diskutieren sie die Rolle ihres Managementteams. „Wir müssen dafür sorgen, dass sich das Managementteam nicht nur mit den operativen Aufgaben beschäftigt“, sagt Annet. „Strategische Führung ist heute wichtiger denn je. Ich denke, wir achten sehr darauf, indem wir regelmäßig Zeit für strategische Sitzungen einplanen, in denen wir uns nicht nur mit alltäglichen Fragen, sondern auch mit der Zukunft befassen.“
Michel nickt zustimmend. „Ja, wir haben das Team ermutigt, sich auf das langfristige Ziel zu konzentrieren und nicht nur auf das Tagesgeschäft. Das ist einer der Gründe, warum wir uns in dieser Flow-Phase befinden.“
Die Flow-Phase
Annet und Michel stellen fest, dass sich ihr Unternehmen tatsächlich in der Flow-Phase befindet. Sie haben ein Unternehmen geschaffen, das nicht nur wächst, sondern auch nachhaltig und effektiv arbeitet. Indem sie ihre Vision und ihre Grundwerte leben, ein effektives Betriebsmodell haben, klare Ziele verfolgen, ein Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Struktur wahren, die Gemeinkosten unter Kontrolle halten und Raum für strategische Führung schaffen, haben sie ein solides Fundament für eine erfolgreiche Zukunft gelegt.
Aber sie wissen auch, dass die Flow-Phase nicht der Endpunkt ist. „Wir müssen ständig evaluieren und anpassen“, sagt Annet. „Solange wir das tun, werden wir in diesem Fluss bleiben.“ Michel lächelt. „Ganz genau. Und solange wir das tun, was wir tun, bin ich sicher, dass wir das Beste aus unserem Unternehmen und aus uns selbst herausholen werden.“
In welcher Phase befindet sich Ihr Unternehmen?
Die Flow-Phase ist ein neuer Meilenstein in einem Unternehmen. Sie haben die Wachstumsphase erfolgreich hinter sich gelassen und Ihr Unternehmen läuft jetzt auf Hochtouren. Alles scheint reibungslos zu laufen, aber wie können Sie sicher sein, dass Sie sich in der Flow-Phase befinden? Wenn Sie sich einige gezielte Fragen stellen, können Sie besser verstehen, ob sich Ihr Unternehmen in dieser Phase befindet und welche Herausforderungen und Chancen damit verbunden sind.
1) Werden die Vision und die Grundwerte in Ihrem Unternehmen tatsächlich gelebt?
2) Haben Sie ein funktionierendes Kontrollmodell?
3) Sind die Ziele Ihres Unternehmens klar und werden sie effektiv verfolgt?
4) Gibt es ein gutes Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Struktur?
5) Stellen Sie einen Anstieg der Gemeinkosten fest, und wie gehen Sie damit um?
6) Ist Ihr Managementteam zu sehr mit administrativen Aufgaben statt mit strategischer Führung beschäftigt?
Die Beantwortung dieser Fragen wird Ihnen helfen, besser zu verstehen, ob sich Ihr Unternehmen in der Flow-Phase befindet. Diese Erkenntnis wird Ihnen helfen, die richtigen Strategien und Entscheidungen zu treffen, um den Erfolg Ihres Unternehmens in dieser Phase zu erhalten und weiter zu stärken.
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